Hace ya unos años que diversos autores, entre ellos Claude Levy-Leboyer (Gestión por competencias, 1997) manifiestan que las competencias deben ser “locales” para cada organización, es decir, surgen en un contexto cultural empresarial concreto. Las organizaciones deben desarrollar sus diccionarios de competencias ajustados a su realidad, y de forma que representen lo mejor posible sus valores y su visión empresarial.
Entendemos que cada organización debe diseñar las competencias de dos maneras diferentes: la primera, analizando y definiendo qué comportamientos tienen las personas dentro de la organización y que hacen que ésta tenga un alto rendimiento. Generalmente, esto se hace a partir de la información que se obtiene de entrevistas de incidente crítico a diferentes profesionales que son evaluados como referentes en su puesto de trabajo por su buen rendimiento. La segunda trata de avanzar hacia el futuro: más allá de lo que en este momento lleva al éxito a la organización, ¿qué competencias podrían llevarla al éxito en el futuro? O, dicho de otro modo, entender qué estrategia tenemos en la organización y definir qué comportamientos serán necesarios para desarrollar dicha estrategia.
En el primer caso, se trata de descubrir y ordenar los comportamientos ya existentes dentro de la organización, labor que suele ser realizada por los departamentos de recursos humanos (en ocasiones con la ayuda de consultoras externas) y se entiende que es una labor técnica que debe ser desarrollada por expertos.
Sin embargo, en el segundo caso, las cosas no suelen estar tan claras. La dirección diseña la estrategia pero, ¿quién debe diseñar las competencias adecuadas a esa estrategia? ¿Recursos humanos? ¿Todos los departamentos en conjunto?
Evidentemente, hay una parte del trabajo puramente técnica, y que debe ser realizada por expertos. Nos referimos a la estructuración de la competencia en niveles, o al diseño de los indicadores conductuales en sí mismos. Pero la definición de las competencias en primera instancia, sin concretar los detalles anteriormente señalados, debería ser tarea de todos. Corresponde a recursos humanos el papel de liderar este proceso, pero una cosa es liderar y otra asumir la totalidad. La única manera de conseguir que las competencias estén pegadas a la realidad y sean realmente los comportamientos más adecuados y realistas para llevar a cabo la estrategia propuesta debe ser tarea de todos, fundamentalmente por dos razones.
La primera, porque la información necesaria para definir esas competencias la tiene toda la organización, no sólo recursos humanos. La información de como desempeñar cada puesto, de qué comportamientos son deseables y prioritarios y cuáles no, o de cuáles son las dificultades reales con las que se van a encontrar en el trabajo diario.
La segunda razón es que, si verdaderamente queremos que las competencias sean un elemento estratégico dentro de la compañía, debemos hacer partícipe a toda la organización en su elaboración. Es claro que cuando todas las partes implicadas participan en la toma de decisiones se comprometerán en mayor medida en la ejecución de las mismas.
Así, la función de recursos humanos puede aportar valor liderando el proceso, impulsando e implicando a las partes en primera instancia, comunicando claramente los objetivos del proceso y su transcendencia para el futuro de las personas y de la propia organización. En esta primera fase debe, pues, desarrollar toda la capacidad pedagógica y comunicativa posible.
En una segunda fase debe dotar al grupo de herramientas y técnicas que ayuden a reflexionar y a visualizar las competencias necesarias. Esto es un proceso de creación y es necesario buscar la máxima implicación del grupo para que aporte todo el rendimiento posible.
Como vemos, la labor de recursos humanos en todo este proceso es importante e influyente, no confundiendo tener más poder o influencia con compartir tareas y toma de decisiones con el resto. Esto no haría más que empobrecer su trabajo y por ende el desarrollo de la propia organización.
Esperamos vuestros comentarios. Muchas gracias.