Hace ya algún tiempo vivimos en una empresa cliente el caso de un mando intermedio que se incorporaba a un nuevo centro de trabajo (un cambio dentro de la misma empresa). Al hacerse cargo de su nuevo destino, una de sus primeras acciones fue celebrar una reunión individual con cada persona de su equipo. Una de estas personas, con más de 15 años de veteranía en la empresa y reputación de gran profesional, nos sorprendió comentando que era la primera vez en su trayectoria profesional que un jefe le preguntaba por sus aspiraciones profesionales, sus inquietudes o incluso sobre su propio rendimiento. Agradecimos su comentario, pero nos ocasionó una gran (o no tan gran) sorpresa: ¿cómo se puede gestionar un equipo si no conoces a las personas con las que trabajas? ¿Cómo puedes lograr que tu equipo esté alineado con unos objetivos y una forma de trabajar si periódicamente no tienes un encuentro para intercambiar información al respecto?
Sin embargo, este tipo de situaciones son frecuentes. Existen dos tipos de entrevistas de evaluación que todo jefe debería tener con su equipo: una para hablar del qué y otra del cómo. En la primera se establecen objetivos y se evalúa si se han alcanzado o no (en definitiva, se evalúan los resultados o el rendimiento del profesional). En la segunda se evalúa el comportamiento, cómo está trabajando la persona, cuáles son sus fortalezas y áreas de mejora y cómo puede desarrollarse. Asimismo se puede (y se debe) hablar del futuro profesional y de las expectativas de cada uno.
Estos dos tipos de entrevistas son básicas para gestionar un equipo. Sea de una manera más o menos formal, es imprescindible hacerlas. No hay alternativa posible, sea cual sea nuestra empresa. Así, podemos imaginar una pequeña empresa, de no más de cinco empleados, con un solo jefe que posiblemente sea el propietario. En esta empresa, un jefe medianamente competente realizará ambos encuentros. Evidentemente no tendrá un protocolo establecido, ni introducirá los datos en una intranet corporativa, pero ese intercambio de información se producirá antes o después. La alternativa a esto es, simplemente, dejar que la gente trabaje a su aire, se cree expectativas en base a gestos o señales, de percepción siempre subjetiva (si no me dicen nada lo estaré haciendo bien). Percibir la necesidad de estas entrevistas es tan sencillo como que el jefe se pare a pensar si a él le viene bien que su jefe le diga si lo está haciendo bien, si está alineado con la organización o qué tipo expectativas tiene la organización sobre él. Sin esto, ¿cómo podemos tener una visión clara sobre nuestro trabajo?
Si nos vamos a una gran empresa, dichos encuentros están, con mucha frecuencia, integrados en los procedimientos. Se realizan de manera sistemática y hay que realizar ciertos cuestionarios que generalmente se cuelgan en una intranet corporativa. Este proceso es lógico, porque la información dentro de una gran compañía debe estar estandarizada para que pueda ser entendida por diferentes personas de la misma forma. Una misma persona puede tener diferentes jefes o colaboradores a lo largo de su carrera profesional, por lo que parece lógico que todos ellos establezcan la información de la misma manera. Asimismo, es lógico que los estándares, tanto de objetivos, como de competencias, sean fijados a nivel corporativo.
Sin embargo es frecuente que, en muchas empresas, el departamento de recursos humanos tenga la sensación, cuándo organiza y supervisa los diferentes planes de evaluación, de que los responsables completan los cuestionarios y protocolos de manera desganada y poco comprometida. Parece que el tema no fuera con ellos. Hay que hacerlo simplemente para no quedar mal con recursos humanos o porque hay un procedimiento que respetar, pero que a ellos no les reporta ninguna utilidad real.
Si, cómo ya hemos dicho, este proceso es básico para gestionar personas y en mi empresa me facilitan la vida aportándome herramientas que me alinean con el resto de la organización… ¿cómo es posible que los usuarios (jefes) no lo perciban como útil? Tal vez porque en algunos casos, no lo sean. Tal vez sea porque se diseñan herramientas alejadas de la realidad, o porque no se sabe informar o vender la utilidad de dichas herramientas. O, simplemente, porque frecuentemente los jefes no cuentan con la formación básica para ser jefes.
Esperamos vuestros comentarios. Muchas gracias.