Es habitual encontrarse con expertos que vaticinan cuales son los retos de los RR HH para los nuevos tiempos. En muchos casos se habla del posicionamiento de RR HH dentro de las organizaciones, de su capacidad de influencia y liderazgo o de cómo debe convertirse en el nuevo catalizador de las relaciones entre las personas y la organización en la que trabajan. Que estas relaciones deben ser mucho menos jerárquicas y más orientadas a conseguir que las personas desarrollen todo su potencial y capacidad. En algunos casos a estas tendencias se les añade el contexto de las nuevas tecnologías, como las herramientas que ya hacen posible todos estos cambios de una manera más sencilla. En definitiva en casi todos los casos estamos hablando de aumentar la influencia de RR HH dentro de la organización. Y de aumentarla con un mensaje, una apuesta por las personas es una apuesta que mejora los resultados de la organización.
Uno, que ya va añadiendo años en esto de los recursos humanos, tiene la sensación que estamos desde hace 20 años en el mismo discurso con diferentes variantes, instalados en una especie de bucle que no avanza. Una explicación que planteamos es que no hemos logrado consolidar el escalón inferior al de la influencia. Esto es el de los procesos básicos de RR HH. Nos referimos a tener un sistema de gestión del talento definido y consolidado desde hace años. A contar con un sistema de retribución equitativo y motivador. A que nuestro sistema de selección parta de una estrategia clara para con el mercado laboral y con procedimientos de selección que hemos ido mejorando y desarrollando con los años. A que nuestro plan de formación esté alineado con la estrategia de la empresa y aporte valor a ésta porque consigue que las personas desarrollen los comportamientos que la organización necesita. A que nuestra comunicación interna es coherente con nuestros valores y nuestras políticas, asegurándose que la información fluye de manera ascendente y descendente.
Estos son solo algunos ejemplos de procesos de RR HH básicos adecuados. A modo de ejemplo nos centraremos en uno de ellos, la gestión del talento, para explicar a que nos estamos refiriendo. Cuando hablamos de contar con un proceso básico definido nos estamos refiriendo en primer lugar a conocer a nuestra plantilla. Para ello previamente debemos tener un sistema que nos sirva como patrón de comparación. Este patrón debe responder a la pregunta qué comportamientos necesito de las personas para que mi organización lleve a cabo la estrategia que tiene diseñada. Evidentemente este patrón debe ser lo suficiente dinámico para adaptarse a las necesidades cambiantes, pero a su vez debe ser lo suficientemente estable para que los comportamientos se puedan consolidar y se pueda hacer una gestión coherente. Para nosotros el patrón más funcional y útil es el que contiene valores y diccionario de competencias, ambos integrados. Este diccionario debe estar construido con ciertas premisas: no más de 8 competencias por puesto, con competencias genéricas y específicas y con indicadores estructurados en niveles. Este patrón debe ser conocido por todo la organización y lo que es más importante, interiorizado y asimilado.
El segundo paso en la gestión del talento es comparar con dicho patrón a nuestra plantilla. Para ello nada mejor que una evaluación anual individual de cada persona con su responsable, calibrada por RR HH. Dicha evaluación, llamada frecuentemente de desempeño, debe ser diferenciada de la evaluación de resultados o de objetivos. Debemos separar el qué y el cómo en el desempeño de las personas. Esta evaluación del desempeño debe consensuarse con el propio interesado.
Esta evaluación se puede complementar con Assessment y Development Center, sobre todo para medir competencias que los participantes no tienen que mostrar en su puesto actual, cuando queremos ver como lo harían en un puesto diferente al actual, generalmente superior.
Con estas evaluaciones ya tenemos información suficiente para poder constituir los mapas del talento, que no es más que una visión completa y actualizada de nuestra plantilla, que nos da información sobre qué retos puedo acometer, qué desarrollos debo plantear o qué acciones debo emprender.
Evidentemente la utilidad que tiene la gestión del talento es doble. La empresa conoce, puede establecer estrategias y tomar decisiones. Pero, por otro lado, las personas también perciben transparencia, saben que se espera de ellas, dónde se encuentran posicionados y cómo debe actuar.
Por supuesto que sabemos que todo este proceso, que brevemente hemos expuesto, no contiene ninguna novedad, y que la gran mayoría de profesionales conoce sobradamente. Sin embargo en numerosas organizaciones de tamaños y estructuras importantes estos sistemas no están implementados. O si lo están no están consolidadas, es decir no cuentan con la estabilidad deseable a lo largo del tiempo. De ahí la cuestión que planteábamos al inicio de este artículo, antes de influir no deberíamos tener consolidados nuestros procesos básicos. O dicho de otra manera para tener influencia se debe generar confianza en nuestra propia competencia. Si no hacemos lo básico bien, aportando valor, difícilmente podremos ganarnos la confianza de la organización y por ende influir en ella.