Un cliente nos comentaba el fracaso parcial de la puesta en marcha de un plan de desarrollo del liderazgo, en el que venían trabajando desde hace 3 años en su empresa. Expresado a grosso modo, el plan pretendía un cambio en el estilo de liderazgo de los mandos intermedios. Primero hubo una fase larga de formación y luego otra de puesta en práctica con tutorías y seguimiento. Sin embargo, evaluando los resultados finales consideraban que tan sólo un 25% de los participantes habían cambiado su estilo de liderazgo de manera significativa. El resto lo habían cambiado poco o nada. Las conclusiones a las que llegaban estaban relacionas con falta de actitud o de compromiso de los participantes.
Nosotros nos atrevimos a sugerirle que se hiciera algunas preguntas antes de llegar a dicha conclusión: ¿El cambio propuesto contaba con el compromiso de la dirección general? No hablamos de apoyo o respaldo, sino con el convencimiento de que dicho cambio era imprescindible para alcanzar sus objetivos empresariales. Si la respuesta era negativa, a lo mejor el cambio no era pertinente y sabiamente, los participantes lo entendieron así. Si la respuesta era positiva, cabe hacerse otras preguntas ¿Lo explicamos bien?¿El proceso formativo estaba bien diseñado?¿Las herramientas eran las adecuadas? Consideramos que en alguna de estas preguntas puede estar la causa del fracaso. A nosotros se nos hace difícil considerar que cuándo un cambio es importante en una empresa, y se comunica como tal, las personas de manera mayoritaria, decidan no efectuar dicho cambio porque sí.