A la hora de definir competencias tradicionalmente se utilizan dos vías que contestan a las cuestiones: qué estamos haciendo bien ahora y qué deberíamos hacer bien a futuro. Para la primera cuestión se suele utilizar la entrevista de incidente crítico. Con ella detectamos qué comportamientos nos llevan a tener éxito en esa organización. Para lo segundo se suelen utilizar diferentes técnicas de dinámicas de grupo. La idea es diseñar desde el laboratorio y entre todos qué tipo de comportamientos son los que necesitaremos a futuro en la organización para llevar a cabo la estrategia que tenga ésta.
Nos parece incuestionable que toda organización debería indicar un horizonte de qué tipos de comportamiento va a necesitar para poder así afrontar los retos que se ha marcado. Pero en demasiadas ocasiones encontramos que este diseño se hace con falta de coherencia. Cuesta definir quiénes somos y quiénes queremos y podemos llegar a ser. Cuesta ser constante en la definición y no variarla cada año. Cuesta integrar a todas las áreas de la empresa y que todas compartan la misma visión. En resumen, no siempre se logra ser realista y práctico y no siempre se evita escribir unas competencias, que son un relato de ficción, alejado de la realidad cual carta a los Reyes Magos.