Consideramos que los jefes o responsables directos deben ser un elemento fundamental en la evaluación del potencial de sus colaboradores. Sin embargo a partir de nuestra experiencia hemos constatado como no siempre están formados para realizar esta labor con la solvencia necesaria. Destacamos los 3 aspectos que nos parecen clave y que todo jefe debería dominar:
Saber diferenciar entre el desempeño actual del colaborador y su potencial, para desempeñar a futuro posiciones de una mayor responsabilidad. Es decir, el colaborador que más rendimiento me aporta, no siempre es el que tiene un mayor potencial, las competencias que se necesitan en ambos casos son diferentes.
Para ayudar a que el jefe realice esta diferenciación con eficacia, es necesario que conozca las competencias del puesto futuro. Si bien generalmente, este puesto no está definido por que existen diferentes posibilidades, sí se puede trabajar con perfiles de competencias genéricos que estén compuestos de las competencias que sean comunes a los diferentes puestos posibles. O también se pueden agrupar las competencias en 2 ó 3 posibles opciones hacia dónde se puede encaminar el desarrollo del colaborador.
Asimismo también se les puede ayudar con formación para aprender a identificar evidencias en el trabajo diario de sus colaboradores, que puedan ser significativas para codificarlas con los indicadores de las competencias objetivo.
En segundo lugar debería dominar el manejo de la comunicación con su colaborador. Debe saber preguntar sobre la motivación y las expectativas de cada colaborador y entender que eso también forma parte de la estructura de potencial. Si un colaborador no está motivado por una posible promoción, no tiene potencial. Diferente es si tiene impedimentos personales que pueden ser coyunturales, como la movilidad geográfica u otros. Por tanto debe aprender a diferenciar entre motivación y coyunturas personales.
En esta línea también debe aprender a apreciar el estilo de aprendizaje del colaborador. Si tiene capacidad para aprender y crecer. Si cuenta con la resiliencia necesaria para afrontar retos y aprender de los propios errores. Y si es suficientemente flexible para adaptarse a entornos cambiantes, e incluso abandonar sus estrategias habituales si las circunstancias así se lo exigen.
Para todo esto consideramos que se debe apoyar al jefe con la formación y el entrenamiento necesarios, que lo capaciten en el manejo de la entrevista de gestión del talento.
En tercer y último lugar señalamos el compromiso con la gestión del talento como un proceso estratégico de la organización. El jefe debe evitar utilizar su influencia en la evaluación del potencial para agradecer favores, formar red dentro de su propia organización o ampliar su influencia en la organzación. La toma de decisiones sobre cuestiones de potencial de talento es definitiva para el futuro de la organización y por tanto debe tomarse con el máximo compromiso.
Una manera de ayudar a que esto se consiga son las denominadas “table round”, o mesas redondas del talento, donde se reúnen los responsables con RR HH y entre todos toman decisiones de consenso al respecto. Esto obliga a cada responsable a explicar sobre la persona que propone, qué evaluación le ha hecho y qué razones le llevan a proponerlo para promoción. Asimismo en este tipo de comités se comparan los diferentes candidatos y se toman decisiones consensuadas. La responsabilidad de estas decisiones, por tanto, no son de índole individual sino de todo el grupo. La apuesta por un determinado candidato no es sólo su jefe, sino toda la organización.
Sin duda existen otros aspectos importantes como la gestión de las expectativas del participante una vez que se ve identificado como potencial, pero hemos preferido centrarnos en las tres claves que todo jefe debería conocer y sobre las que debería estar formado.
A ti ¿Qué te parece? ¿Cuáles son las claves que tú indicarías?
Esperamos vuestros comentarios.