A mediados de los años 90, Daniel Goleman popularizó el concepto de “inteligencia emocional” (IE). Basado en parte en las investigaciones de Howard Gardner y su definición de las “inteligencias múltiples” (frente a la existencia de una “inteligencia general”, o factor G), la IE se extendió como la pólvora y, de la noche a la mañana, pasó a ser una variable crítica a la hora de predecir el éxito o el fracaso profesional. Y ello a pesar de que, para muchos, no estaba nada claro lo que aquel concepto aportaba, o que no fuera más que una forma distinta de nombrar otros constructos que ya se estaban evaluando, por ejemplo, en los tests de personalidad.
En los años transcurridos, ¿qué ha pasado con la IE? ¿Ha jugado realmente un papel fundamental a la hora de tomar decisiones de contratación o de promoción? ¿Cómo ha sido de grande su impacto en las organizaciones y, principalmente, en nuestro concepto del liderazgo?
Uno de los problemas mayores a los que se ha enfrentado la IE es la dificultad de medirla, pese a que se han desarrollado multitud de herramientas. Quizá el factor principal, a nuestro juicio, de esa dificultad, estribe en algo que ha sido siempre el talón de Aquiles de cualquier herramienta de medida, pero que en el caso de la IE toma una dimensión aún mayor: la deseabilidad social, o el mostrarse como uno no es, pero considera que debería ser (o considera que otros consideran que debería ser).
No olvidemos que la mayoría de las medidas de IE están basadas en cuestionarios de autoevaluación, y estos son, por desgracia, fácilmente manipulables. Es difícil que uno muestre más aptitud numérica o inteligencia abstracta de la que realmente tiene, pero esto no funciona igual con la IE. Además, rizando el rizo, si uno de los componentes de la IE es el autoconocimiento, ¿cómo puede alguien con bajo autoconocimiento (y por ende baja IE) definirse a sí mismo como poco inteligente emocionalmente (si no se conoce)? Entramos, pues, en una especie de medida “paradójica”, que requiere poseer lo que se mide para poder medirlo.
La respuesta, entendemos, está donde casi siempre, en realizar evaluaciones conductuales, desagregando esos componentes de lo que entendemos por IE y traspasándolos a competencias y conductas concretas y evaluables. Además, la IE suele relacionarse con una suerte de “ética”, “integridad moral” o “ser digno de confianza”. Sin embargo, no hay nada dentro de los componentes que habitualmente han definido la IE que nos lleve a esta relación. Un líder manipulador puede manejar perfectamente constructos como “autorregulación” o “habilidad social” (máxime en un cuestionario de autoevaluación), con lo cual una alta puntuación en IE puede estarnos hablando de un líder honesto e íntegro…o no. Sin embargo, estos aspectos sí pueden observarse mucho más claramente en una evaluación conductual, sobre todo si definimos bien qué es exactamente lo que queremos medir.
Resumiendo, para superar los problemas de medida que la IE tiene habitualmente, deberíamos empezar por definir claramente, en términos de conducta, qué es lo que entendemos por IE, además de eliminar del concepto ciertos sesgos derivados, como cierto tinte de “buenismo” o “buen rollo” que no casan con una evaluación objetiva, ni definen una variable de utilidad real en la organización. Una vez bien definido QUÉ queremos medir, el problema del CÓMO toma una dimensión más manejable (que no sencilla): una evaluación conductual con herramientas diseñadas al efecto. Los cuestionarios de autoevaluación, cualesquiera que sean, a nuestro entender son herramientas complementarias o que aportan cierta información de tipo cualitativo en una evaluación, pero nunca deberían ser herramientas centrales, como lo han venido siendo en el caso de la IE.
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