Una definición clásica de compromiso organizacional es la de Porter, Steers, Mowday y Boulain, que consideran el compromiso organizacional cómo la creencia en las metas y valores de la organización aceptándolas, teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma. Cuando realizamos evaluación competencial o conductual, un reto al que nos enfrentamos es al de poder medir cuál es el nivel de compromiso de nuestros candidatos.
Antes de nada debemos dejar claro que el presente artículo trata de cómo podemos evaluar el compromiso de un individuo con su organización con el objeto de predecir su comportamiento futuro. Existen numerosas metodologías para medir si las personas que componen una organización están comprometidas con ésta o no, pero lo que nos interesa en este momento es analizar en qué comportamientos presentes nos tenemos que fijar para predecir el comportamiento futuro de nuestros evaluados.
Sin duda esta es una competencia a la que la mayoría de organizaciones considera como fundamental y, sin embargo, la primera dificultad que nos encontramos es que no siempre está definida de manera clara y diáfana. Así, los errores más comunes suelen consistir en introducir indicadores que definen compromiso con la tarea o con los compañeros que, aunque evidentemente estén muy interrelacionados con el compromiso con la organización, no son exactamente lo mismo. Otro error es confundir compromiso con la organización con conductas como salir de trabajar tarde. Esas son conductas relacionadas con el modo de trabajar de cada uno y su efectividad personal, o en todo caso con el alineamiento con la cultura presencial que en ese momento pudiera imperar en esa organización, pero no necesariamente con el compromiso.
Nosotros aconsejamos definir la competencia en sus niveles básicos con conductas relacionadas con alinearse con los objetivos y estrategias de la organización, con la voluntad por hacer esfuerzos por la organización, y por sentirse responsable, desde un puesto de trabajo concreto, de que todo funcione como está previsto que funcione, y si no es así, tomar las medidas correctoras adecuadas. Sin embargo, en los niveles más altos de la competencia debemos añadir a los comportamientos anteriores dos componentes: el conflicto de intereses y la representación ante terceras personas. Cuando hablamos de conflictos de intereses nos referimos a comportamientos que tienen que ver con que la persona mantenga su compromiso ante situaciones que a él no le reportan ningún tipo de beneficio, pero a la empresa sí. Cuando hablamos de representación ante terceros nos referimos a ocasiones en que la persona debe transmitir y defender los intereses de la compañía ante otros (colaboradores, clientes,…).
Cuando medimos el compromiso, debemos discernir si las evidencias con las que nos encontramos tienen características comunes con los comportamientos anteriormente señalados. Así, podemos encontrarnos con una persona con una amplia experiencia en la organización y que presenta multitud de evidencias de compromiso con la misma. Pero, si nunca se ha tenido que enfrentar a situaciones donde sus intereses y los de la organización son diferentes, no podemos afirmar nada respecto a su comportamiento ante estas situaciones, simplemente no tenemos evidencias. Podemos afirmar que es comprometido mientras coinciden sus intereses con los de la compañía, pero no sabemos que ocurrirá cuando esto deje de ser así.
Existe cierta tendencia a inferir que alguien que se muestra especialmente comprometido con los objetivos de la organización durante una serie de años, nunca tendrá comportamientos contrarios a ésta, y causa sorpresa cuando actúa de esta manera. Dicha persona posiblemente estuvo comprometida cuando sus objetivos e intereses coincidían con la organización. Cuando esto dejó de ser así, su compromiso decayó. Por tanto, nos parece clave que el evaluador sea especialmente meticuloso a la hora de encontrar pruebas y preguntas que ayuden a evidenciar qué comportamientos tiene la persona cuando los intereses no son coincidentes. O cómo se comporta cuando un sobreesfuerzo no le reporta un beneficio, sea de promoción, de desarrollo, de aprendizaje o económico, y simplemente es eso, un sobreesfuerzo. O cómo se comportará cuando tenga que asumir proyectos o destinos que no le interesa asumir, pero son importantes para la empresa. O en los momentos en los que tenga que transmitir o defender una directriz con la que no se siente totalmente identificado.
Nos gustaría hacer una pequeña aclaración: cuando hablamos de conflicto de intereses nos estamos refiriendo a conflictos dentro de unos límites racionales. Nadie puede mantener el compromiso con su organización cuando los intereses de ésta son contrarios a los valores, principios morales o intereses personales o familiares básicos de la persona, salvo que estemos hablando de algunos tipos de comportamientos patológicos.
Para terminar, compartimos un método de medida que hace unos años nos transmitió su autor: la mejor manera de medir el compromiso es observar el comportamiento de la persona los 15 días que van desde que se le avisa o él mismo avisa que se va de la empresa, hasta que la abandona definitivamente. Eso sí, como método es tan fiable como poco útil.
Esperamos vuestros comentarios. Muchas gracias.