Action learning vs mentoring

Por febrero 3, 2014Blog

En los años 40 del pasado siglo el profesor Reginald Revans estableció las bases del Action Learning, primero en el ámbito universitario de investigación científica y posteriormente en el de las minas de carbón. Esta metodología se fundamenta en que el aprendizaje se produce actuando y no desde la teoría. Es decir, en lugar de diseñar el modelo de actuación a partir de la teoría se debe establecer a partir de la práctica.

No hay que olvidar que el modelo tuvo su prehistoria en el mundo científico, donde Revans postulaba que era imprescindible que los científicos pusieran en común sus logros y experiencias para aprender el camino a tomar unos de otros. Esta metodología por tanto se debe utilizar en aquellas situaciones en las que la organización debe abordar situaciones nuevas, para las que sobre el papel ha establecido un plan pero que cuando haya que ejecutarlo se deberá corregir y adaptar a la novedosa realidad.

La manera de instrumentalizar este aprendizaje es la constitución de grupos de trabajo que se reúnen de manera periódica (generalmente mensual) y donde, de una manera estructurada, se deben compartir experiencias de las que todos aprenden. La estructura de las sesiones puede variar según los técnicos pero suele incluir una fase de presentación de la situación o el problema a tratar, una segunda de preguntar y cuestionarse, posteriormente se establece una conceptualización o solución y finalmente se pone en marcha, aunque casi siempre se diseña una fase de test. Hemos escrito finalmente cuando realmente no es así, ya que se trata de un proceso dinámico que es circular, donde el aprendizaje no debe terminar.

Por el contrario, el mentoring es el ofrecimiento de consejos, información o guía que hace una persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo personal y profesional de otra persona, tal y cómo nos los define la Harvard Bussiness Essential. Es decir, en este caso el aprendizaje se produce porque alguien experto o veterano enseña o guía a un segundo menos experto.

Ambas metodologías son evidentemente diferentes, pero a nuestro modo de ver bastante complementarias a la hora de incluirlas en un plan de desarrollo. La clave en la elección de una u otra está en determinar si el conocimiento que necesitamos para alcanzar el objetivo que tenemos está dentro o fuera de la organización. Es decir, si la organización sabe o no sabe hacer esa actividad. Si estamos ante una situación nueva (bien debida a cambios en el entorno o debida a la propia estrategia de desarrollo de la empresa) que la organización no tiene experiencia en resolver, la metodología más adecuada es el Action Learning. Ahora bien, si la situación no es nueva para la organización, sino que ciertas personas ya tienen conocimiento o experiencia suficiente para resolverla, en este caso lo más lógico sería utilizar herramientas de mentoring.

Así por ejemplo, si hemos cambiado nuestro modelo de ventas debido a la crisis y debemos vender de otra manera, o la empresa está en un proceso de internacionalización que requiere de otro tipo de liderazgo, acudiremos al Action Learning, porque la organización se enfrenta a retos nuevos y debe aprender y adquirir competencias para gestionarlos. Es evidente que se puede recurrir a agentes externos que aporten conocimiento para ayudar en este proceso, pero finalmente la propia organización y las personas que forman parte de ella deben aprender su propio estilo y manera de gestionar los nuevos retos.

Si por el contrario, estamos ante personas que asumen el liderazgo por primera vez en una organización, o que acaban de incorporarse al equipo comercial, el mentoring sería una buena herramienta. El conocimiento ya existe dentro de la organización, por lo que lo lógico es utilizar a las personas que ya saben para que ayuden a las que todavía no saben. Aparte de otras ventajas, es obvio que la cohesión organizacional se ve reforzada.

Para diferenciar el campo de aplicación de ambas metodologías hemos establecido una línea demasiado clara entre competencias que ya tenemos y competencias nuevas que necesitamos para afrontar situaciones nuevas. Sin embargo, esto no siempre es así. En ocasiones la situación no es estrictamente nueva, ni necesitamos competencias nuevas, porque la realidad nunca permanece estable, y debemos aprender continuamente de ella, así como ir cambiando de manera continua nuestro modo de actuar. Para este contexto, el Action Learning es la metodología adecuada. Cuándo un grupo de médicos comparten experiencias de afrontamiento de diferentes casos clínicos y establecen nuevas pautas de actuación, lo que están haciendo es un grupo de Action Learning.

Esperamos vuestros comentarios. Muchas gracias.

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