Según define Sánchez Gardey la diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. Algunas de estas características personales las podemos definir como demográficas, tales como la edad, el género, la procedencia, el nivel educativo, el tipo de formación recibida, la antigüedad y las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad. Hay un segundo tipo de características que podemos denominar como de capital humano, tales como conocimientos, habilidades y actitudes. A este segundo grupo de características las podemos también llamar como diversidad competencial. Es decir la podemos definir como el grado de flexibilidad que tiene la estructura competencial de una organización.
En el presente artículo queremos reflexionar sobre lo que ocurre en determinadas organizaciones que son muy exitosas gracias a tener un modelo de negocio muy claro y definido, que es entendido por todas las partes, directivos, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general; y que es adecuado para dar respuesta a la situación actual. Cuando una organización tiene un modelo tan definido suele ocurrir que cuenta con una estructura de competencias poco flexible. Es decir cuenta con una plantilla que competencialmente es excesivamente homogénea, muy igual. Casi toda la plantilla cuenta con el mismo patrón o estándar de comportamiento, que es lógicamente el ademado para dar respuesta al modelo de negocio existente en la organización.
Despectivamente se suele calificar a este tipo de organizaciones como sectas. Sin embargo hemos de reconocer que si tengo un modelo de negocio claro y en consecuencia tengo la plantilla adecuada para rentabilizar ese modelo, obviamente tendré éxito. Sin embargo este tipo de organizaciones tienen problemas cuando su modelo deja de ser válido, o bien porque su entorno más inmediato cambia, o bien porque se busca cierto crecimiento internacional y hay que adecuar el modelo a otros mercados. En ese momento estas organizaciones se encuentran con plantillas muy eficaces para desarrollar el actual modelo de negocio pero que no lo son tanto para cambiarlo o adecuarlo a entornos diferentes. Estas organizaciones en esos momentos echan en falta no haber contado con plantillas con una mayor diversidad en los aspectos relacionados con las competencias y como solución suelen recurrir a buscar fuera el talento que complemente lo que tienen dentro, con la consiguiente problemática de integración que suelen llevar aparejados dichos procesos.
Pero donde está límite de esta flexibilidad en nuestra estructura de competencias que ayuda a ganar en diversidad. Es evidente que toda organización necesita de un modelo y una estrategia de negocio, y que determinados comportamientos son los más adecuados para llevarla a cabo. Sin embargo nos tenemos que preguntar si es necesario que todas o la mayoría de las competencias de nuestro diccionario sean genéricas. Si es posible que dentro de una competencia sea posible que convivan diferentes estilos de comportamientos. Así por ejemplo podremos necesitar definir un modelo de liderazgo una manera de dirigir a los equipos dentro de una organzación, pero consideramos que dentro de esa manera puede haber variantes, pueden convivir diferentes estilos. Si conseguimos diseñar un modelo más abierto ganaremos en diversidad y estaremos más preparados para afrontar de manera eficaz cambios en nuestro entorno.
Para acabar os proponemos una reflexión, nos parece sencillo pensar en empresas u organizaciones que no han fomentado la diversidad y cuando su entorno cambio no se adecuaron y tuvieron o tienen serias dificultades. Pero ¿Serías capaz de identificar organizaciones que actualmente tienen éxito, con modelos muy monolíticos y que si a futuro hay cambios tendrán dificultades?
Esperamos vuestros comentarios. Muchas gracias.